案例：

某公司老總：“去年業(yè)績還不錯，首次償清了當年大部分應(yīng)付款，還使陳年應(yīng)付款下降了20%。員工收入，即使是普通工人，一年不算獎金也有5-6萬….，我這個薪酬結(jié)構(gòu)還是很好的嘛，員工滿意度還是挺高的，沒有大問題嘛�！�

這個老總信心滿滿的，感覺挺好。業(yè)績好嘛，一切都好。

真的沒有問題么？拿的多拿的少的員工之間滿意么？新人定薪有制度依據(jù)么？如何給員工明確長久的期望？對不同崗位如何給予公平的待遇？老資格和年輕人互不服氣怎么辦？……這些是薪酬結(jié)構(gòu)的問題。

老總用薪酬水平的高，掩蓋了薪酬結(jié)構(gòu)的亂。把薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)混為一談了。

薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬水平，是指一個組織的工資水平高低（此處僅論狹義薪酬）；薪酬結(jié)構(gòu)，是基于企業(yè)薪酬政策線設(shè)計的一個薪等薪級結(jié)構(gòu)，也叫薪酬通道，它明確界定了各崗位序列的薪資成長通道及構(gòu)成部分）。廣義的薪酬結(jié)構(gòu)還包括薪酬的總體架構(gòu)（薪資、福利等）。

薪酬水平，只解決了發(fā)多發(fā)少的問題。不能解決各崗位序列員工的薪酬成長性激勵性問題，不能解決不同崗位間相對價值的問題，不能解決內(nèi)外公平性問題（只能部分解決）……，而這些，唯有系統(tǒng)科學的薪酬結(jié)構(gòu)可以解決。

簡言之：薪酬結(jié)構(gòu)是否規(guī)范合理，直接決定公司選人、用人、留人效果。薪酬結(jié)構(gòu)決定人才結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)決定企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。薪酬管理對于企業(yè)經(jīng)營之重，無論怎么評價都不為過。

企業(yè)薪酬現(xiàn)狀

很多中小民營企業(yè)，是沒有薪酬結(jié)構(gòu)的。

工資等級雜亂眾多，新人來了拍腦袋定工資，沒有制度性的薪等薪級通道，薪資晉級調(diào)整缺乏依據(jù)，與考核機制缺乏科學關(guān)聯(lián)……

在企業(yè)業(yè)績好的時候，大家都拿的多，皆大歡喜，高水平暫時掩蓋了制度缺失、結(jié)構(gòu)零散的負面影響。

但是企業(yè)一旦發(fā)展到一定規(guī)模，或業(yè)績滑坡的時候，各種問題就出來了：吃大鍋飯，年年月月發(fā)的錢也不少，但是員工還是不滿意，起不到激勵效果。員工混日子、士氣半死不活；老板干著急，沒轍。

這時候，必須建立規(guī)范的薪酬體系了!必須以制度管理代替“拍袋”。否則，必生亂象。人工成本高企、員工產(chǎn)出低下、人才流失、創(chuàng)造力消退…..會耗盡企業(yè)的發(fā)展動力。

所以，不是工資發(fā)的多就行了，還要發(fā)的合理，“既患寡又患不均”，要建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)。